Il caso Alfagomma ci mette davanti a una verità che molti imprenditori tendono a sottovalutare:
un’azienda può essere forte sul mercato, produrre risultati importanti, avere migliaia di dipendenti e operare a livello internazionale, ma restare fragile dal punto di vista proprietario e decisionale.
Alfagomma non era una piccola impresa in difficoltà.
Parliamo di una storica realtà industriale italiana, nata nel 1956 e specializzata nella progettazione, produzione e distribuzione di tubi, raccordi e sistemi per applicazioni idrauliche e industriali.
Secondo i dati pubblicati sul sito ufficiale, il gruppo ha raggiunto circa 650 milioni di euro di fatturato, impiega 4.800 persone nel mondo, dispone di 28 stabilimenti produttivi e conta 90 organizzazioni commerciali. Il sito aziendale indica inoltre 72 brevetti attivi, dato riferito al 2019.
Numeri che descrivono una vera eccellenza industriale italiana.
Eppure, nonostante la solidità e la presenza internazionale del gruppo, Alfa Gomma S.p.A. è entrata in liquidazione volontaria in seguito a una lunga contrapposizione tra i due fratelli proprietari.
Il 9 luglio 2026 è stato poi sottoscritto un accordo definitivo per la cessione del gruppo alla multinazionale danese Danfoss. L’operazione è soggetta alle necessarie autorizzazioni e dovrebbe essere completata entro il quarto trimestre del 2026. Fino al closing, Alfagomma e Danfoss continueranno a operare come aziende separate.
La domanda, quindi, non è soltanto quanto fatturasse Alfagomma.
La domanda più importante è:
Come può un gruppo industriale di queste dimensioni arrivare a una situazione del genere?
La risposta non sembra risiedere principalmente in un crollo improvviso del mercato o nella perdita delle capacità industriali dell’azienda.
Le informazioni pubblicamente disponibili indicano come elemento centrale una profonda contrapposizione tra i due proprietari, i fratelli Guido ed Enrico Gennasio, titolari ciascuno del 50% del capitale.
Secondo le ricostruzioni giornalistiche, le divergenze tra i due soci paritetici hanno prodotto uno stallo decisionale che ha coinvolto la governance della holding e ha condotto all’intervento del Tribunale delle Imprese di Milano e alla successiva procedura di liquidazione.
È importante utilizzare le parole corrette.
Non risulta che l’intero gruppo industriale abbia improvvisamente interrotto la propria attività. Il problema ha riguardato innanzitutto l’assetto proprietario e decisionale della società controllante.
La formula più corretta, quindi, non è dire che “Alfagomma si è fermata”, ma che:
la governance della proprietà si è bloccata, rendendo necessario avviare un processo di liquidazione e cessione del gruppo.
La trappola del 50 e 50
La suddivisione paritetica della proprietà viene spesso considerata la soluzione più equa.
Due fratelli, due soci o due fondatori scelgono di dividersi tutto esattamente a metà:
- il 50% delle quote ciascuno;
- lo stesso peso nelle assemblee;
- una rappresentanza equivalente nel consiglio di amministrazione;
- poteri sostanzialmente bilanciati.
Sulla carta sembra un assetto perfetto.
Nella pratica, però, può diventare estremamente pericoloso quando non esistono strumenti preventivi per risolvere un conflitto.
Finché i soci sono d’accordo, il problema non emerge.
Quando nascono divergenze strategiche, personali o familiari, nessuno dei due possiede una maggioranza sufficiente per imporre o sbloccare una decisione.
Non si riesce più a scegliere una direzione condivisa.
Diventa difficile approvare operazioni straordinarie.
Si bloccano investimenti, acquisizioni, aperture del capitale o trasformazioni della governance.
L’azienda può continuare a vendere e a produrre, ma perde progressivamente la capacità di decidere il proprio futuro.
Ed è questo il vero insegnamento che possiamo ricavare dal caso Alfagomma:
Un’impresa non entra in crisi soltanto quando smette di vendere. Può entrare in crisi anche quando smette di decidere.
Il fatturato non protegge dalla debolezza della governance
Nel mondo imprenditoriale siamo abituati a valutare un’azienda attraverso il fatturato, i margini, il patrimonio, il numero di dipendenti e la presenza internazionale.
Sono tutti indicatori fondamentali, ma non raccontano da soli la reale solidità di un’organizzazione.
Un’impresa è veramente strutturata quando dispone anche di:
- regole decisionali chiare;
- ruoli e responsabilità definiti;
- deleghe formalizzate;
- una separazione tra proprietà e gestione;
- procedure per risolvere i conflitti;
- meccanismi di controllo;
- una pianificazione del passaggio generazionale;
- una governance capace di sopravvivere ai fondatori.
Senza queste condizioni, anche un grande gruppo può dipendere dall’equilibrio personale tra pochissime persone.
Il valore creato in decenni di lavoro può così trovarsi esposto a divergenze familiari, differenti visioni strategiche o rivalità che avrebbero dovuto essere disciplinate molto prima.
La governance non è una formalità burocratica.
È una delle infrastrutture essenziali dell’impresa, esattamente come gli stabilimenti, la tecnologia, la rete commerciale, il software gestionale e la supply chain.
Prima lezione: le clausole antistallo vanno previste prima del conflitto
La prima lezione riguarda la necessità di introdurre, nello statuto o negli accordi tra soci, meccanismi capaci di affrontare preventivamente una situazione di parità.
Il Consiglio Nazionale del Notariato ha dedicato uno studio specifico allo stallo decisionale nelle società cosiddette fifty-fifty, cioè caratterizzate da partecipazioni paritetiche e da una compagine sociale ristretta.
Lo studio sottolinea che, quando la partecipazione all’amministrazione riflette in maniera simmetrica la partecipazione al capitale, esiste un rischio concreto che il consiglio di amministrazione non riesca a raggiungere il quorum necessario per assumere le proprie decisioni.
Per prevenire queste situazioni è possibile intervenire attraverso clausole statutarie o parasociali costruite appositamente.
Tra gli strumenti esaminati troviamo il casting vote, cioè l’attribuzione a un determinato amministratore di un voto prevalente in caso di parità.
È più corretto parlare di voto prevalente e non semplicemente di “voto che vale doppio”, perché il suo funzionamento dipende dalle regole inserite nello statuto e dalla struttura dell’organo amministrativo.
Esiste poi la clausola simul stabunt, simul cadent, secondo cui il venir meno di uno o più amministratori può determinare la decadenza dell’intero consiglio e la necessità di procedere alla sua ricostituzione.
Lo studio notarile cita inoltre altri possibili strumenti, come:
- clausole che intervengono sulla composizione del consiglio;
- attribuzione della decisione a soggetti terzi;
- deferimento di specifici contrasti a un arbitratore;
- coinvolgimento dell’assemblea dei soci;
- meccanismi di uscita o trasferimento delle partecipazioni.
Non esiste, però, una clausola universale adatta a tutte le società.
Ogni meccanismo deve essere progettato considerando:
- la forma societaria;
- il numero dei soci;
- la distribuzione delle quote;
- la composizione del consiglio di amministrazione;
- i rapporti familiari;
- i poteri attribuiti agli amministratori;
- le dimensioni dell’impresa;
- le conseguenze economiche di un eventuale conflitto.
Le regole devono essere definite quando i rapporti sono ancora buoni.
Aspettare che il conflitto sia già esploso significa quasi sempre intervenire quando il margine di manovra è ormai molto ridotto.
Seconda lezione: il passaggio generazionale non è una semplice questione familiare
Molte imprese affrontano il passaggio generazionale come se fosse una questione privata da risolvere informalmente.
La frase tipica è:
“Quando arriverà il momento, ci sederemo tutti intorno a un tavolo e troveremo un accordo.”
Ma il passaggio generazionale non riguarda soltanto la famiglia.
È un processo societario, organizzativo, patrimoniale e manageriale.
Non bisogna decidere esclusivamente chi erediterà le quote.
Bisogna stabilire:
- chi guiderà operativamente l’impresa;
- chi avrà il potere di nominare gli amministratori;
- chi potrà vendere la propria partecipazione;
- come verranno prese le decisioni strategiche;
- quali familiari potranno lavorare in azienda;
- con quali requisiti potranno ricoprire incarichi gestionali;
- come saranno distribuiti gli utili;
- come saranno gestiti eventuali conflitti.
Un figlio può essere un buon azionista senza avere le competenze necessarie per amministrare l’impresa.
Un altro può possedere competenze manageriali, ma non essere interessato a investire ulteriore capitale.
Un familiare può voler conservare l’azienda.
Un altro può volerla vendere.
Un altro ancora può essere interessato principalmente alla distribuzione dei dividendi.
Sono interessi differenti, ma non necessariamente illegittimi.
Il problema nasce quando queste differenze entrano direttamente nella società operativa senza regole, filtri e procedure.
Terza lezione: separare il confronto tra i proprietari dalla gestione operativa
Strumenti come una holding di famiglia, un patto di famiglia, accordi tra soci o, in determinate situazioni, un trust possono essere utilizzati all’interno di un progetto di pianificazione patrimoniale e generazionale.
Non rappresentano soluzioni automatiche e non eliminano magicamente i conflitti.
Possono, però, contribuire a creare una separazione tra:
- il livello proprietario;
- il confronto tra i familiari;
- la gestione quotidiana dell’impresa;
- la società operativa che produce, vende e occupa lavoratori.
L’obiettivo non deve essere quello di impedire qualsiasi divergenza.
In una famiglia imprenditoriale è normale che esistano opinioni differenti.
L’obiettivo è evitare che una discussione tra gli azionisti blocchi gli investimenti, la produzione, i pagamenti, le assunzioni, la strategia commerciale e i rapporti con clienti e fornitori.
La società operativa dovrebbe poter continuare a lavorare anche mentre, a un livello superiore, i proprietari discutono sulla strategia, sulla distribuzione del patrimonio o sul futuro delle partecipazioni.
Questi strumenti devono essere valutati caso per caso con il supporto coordinato di commercialisti, avvocati e notai.
La loro efficacia dipende infatti da numerosi fattori:
- composizione della famiglia;
- struttura del patrimonio;
- forma societaria;
- regime fiscale;
- distribuzione delle quote;
- poteri previsti dallo statuto;
- obiettivi industriali;
- presenza o meno di eredi interessati alla gestione.
Quarta lezione: la proprietà non deve necessariamente coincidere con la gestione
Essere proprietari di un’azienda non significa necessariamente doverla amministrare direttamente.
Nelle imprese familiari mature può arrivare un momento in cui la famiglia deve scegliere se continuare a controllare ogni funzione oppure mantenere la proprietà affidando la gestione operativa a manager qualificati e indipendenti.
Questo non significa perdere il controllo dell’impresa.
Significa esercitare il controllo attraverso strumenti più evoluti:
- obiettivi;
- budget;
- deleghe;
- indicatori di performance;
- sistemi di controllo;
- consigli di amministrazione competenti;
- responsabilità chiaramente attribuite.
Una gestione manageriale può diventare anche uno strumento di protezione dell’equilibrio familiare.
Quando incarichi e responsabilità vengono assegnati sulla base delle competenze, e non esclusivamente delle quote possedute o dei legami di parentela, si riduce il rischio che ogni scelta operativa si trasformi in uno scontro personale tra i proprietari.
Quinta lezione: l’impresa deve essere progettata per sopravvivere ai fondatori
Molti imprenditori costruiscono aziende che funzionano perfettamente finché sono presenti loro.
Conoscono personalmente ogni cliente importante.
Autorizzano i pagamenti.
Gestiscono i rapporti con i fornitori.
Decidono gli investimenti.
Risolvono i conflitti interni.
Mantengono l’equilibrio tra i familiari.
Il problema emerge quando devono delegare, allontanarsi dall’azienda o trasferire il controllo alla generazione successiva.
Un’impresa veramente strutturata non è quella che dipende completamente dal proprio fondatore.
È quella che riesce a conservare identità, capacità produttiva e direzione strategica anche dopo di lui.
Per raggiungere questo risultato servono:
- processi documentati;
- deleghe effettive;
- sistemi informativi adeguati;
- dati accessibili e condivisi;
- indicatori di controllo;
- manager responsabilizzati;
- regole sulla proprietà;
- procedure per la successione;
- meccanismi di gestione del conflitto.
La continuità aziendale non si trasferisce automaticamente insieme alle quote.
Deve essere pianificata e costruita nel tempo.
Il caso Alfagomma non riguarda soltanto le grandi aziende
Potremmo pensare che una vicenda di questo tipo riguardi esclusivamente gruppi industriali da centinaia di milioni di euro.
Non è così.
Lo stesso rischio esiste ogni giorno nelle piccole e medie imprese italiane.
Due amici costituiscono una società al 50%.
Due fratelli ereditano l’attività del padre.
Tre figli entrano in azienda senza ruoli definiti.
Un socio lavora quotidianamente nell’impresa mentre l’altro si limita a esercitare i propri diritti patrimoniali.
Coniugi, figli o altri eredi entrano nel capitale senza conoscere il funzionamento operativo dell’organizzazione.
Finché il business cresce e i rapporti personali rimangono buoni, tutto sembra gestibile.
Ma la crescita economica non garantisce l’armonia societaria.
Quando bisogna prendere decisioni difficili — investire, indebitarsi, vendere, acquisire un concorrente, nominare un manager esterno, distribuire dividendi o aprire il capitale — emergono i problemi che per anni erano rimasti nascosti.
Le domande che ogni imprenditore dovrebbe porsi
Il caso Alfagomma dovrebbe spingere ogni imprenditore a farsi alcune domande molto concrete:
Che cosa succederebbe alla mia azienda se domani io e il mio socio non fossimo più d’accordo?
Chi avrebbe il potere di decidere?
Esiste una procedura per superare una situazione di parità?
È previsto l’intervento di un soggetto indipendente?
Esiste un meccanismo per l’acquisto o la vendita delle quote?
Come verrebbe determinato il valore dell’impresa?
La società operativa potrebbe continuare a lavorare durante il conflitto?
I familiari conoscono il progetto futuro?
I ruoli sono stati assegnati sulla base delle competenze oppure soltanto dei rapporti di parentela?
Esiste un piano per la successione?
Sono state definite regole per l’ingresso delle nuove generazioni?
Esiste una separazione chiara tra patrimonio familiare, proprietà societaria e gestione operativa?
Quando la risposta a queste domande è “ne parleremo più avanti”, probabilmente il rischio è già presente.
In conclusione?
Il caso Alfagomma dimostra che il fatturato non rappresenta, da solo, la solidità di un’impresa.
Un’azienda può essere internazionale, possedere decine di brevetti, impiegare migliaia di persone e continuare comunque a essere vulnerabile nel punto più delicato: quello delle decisioni.
La vicenda non dovrebbe essere ridotta alla semplice storia di due fratelli che non sono riusciti a trovare un accordo.
Deve essere letta come un avvertimento per tutto il sistema imprenditoriale italiano.
I conflitti non si affrontano soltanto quando esplodono. Bisogna progettare prima le regole necessarie per impedire che compromettano ciò che è stato costruito.
Non bisogna aspettare di litigare per stabilire chi decide.
Non bisogna aspettare il ritiro del fondatore per pianificare il passaggio generazionale.
Non bisogna aspettare che la governance si blocchi per distinguere la proprietà dalla gestione.
Un’azienda può superare una crisi commerciale.
Può cambiare prodotto.
Può trovare nuovi clienti.
Può riorganizzare i costi.
Può investire in nuovi mercati.
Ma se perde la capacità di decidere, rischia di perdere anche il controllo del proprio futuro.
Il punto, quindi, non è soltanto quanto fattura un’impresa.
Il punto è capire se quell’impresa è stata costruita per continuare a esistere anche quando i suoi proprietari non saranno più d’accordo.
Nelle imprese familiari italiane investiamo abbastanza nella governance oppure continuiamo a rimandare il problema fino a quando non è troppo tardi?
Nota metodologica
Il presente articolo propone una lettura imprenditoriale e organizzativa del caso Alfagomma, basata su comunicazioni ufficiali della società e di Danfoss, fonti tecniche e ricostruzioni giornalistiche.
Le dinamiche interne alla famiglia, le motivazioni personali dei soci e i dettagli degli atti giudiziari non sono completamente disponibili al pubblico. Per questo motivo, le ricostruzioni relative al conflitto proprietario vengono presentate come informazioni riportate dalle fonti giornalistiche e non come valutazioni definitive sulle responsabilità individuali.
L’articolo non costituisce consulenza legale, notarile, fiscale o societaria.
Fonti
Fonti ufficiali
- Alfagomma – “The Group”
Pagina istituzionale contenente i dati del gruppo: 650 milioni di euro di fatturato, 4.800 persone, 28 stabilimenti, 90 organizzazioni commerciali e 72 brevetti attivi nel 2019. - Alfa Gomma S.p.A. in liquidazione – comunicazione del 12 giugno 2026
Comunicazione del Collegio dei liquidatori relativa alla concessione di un periodo di esclusiva a Danfoss. - Alfa Gomma S.p.A. in liquidazione – comunicazione del 9 luglio 2026
Comunicazione ufficiale sulla sottoscrizione degli accordi definitivi per la cessione del gruppo a Danfoss. Specifica che l’acquisizione è soggetta alle necessarie autorizzazioni e che il completamento è atteso entro il quarto trimestre del 2026. - Danfoss – comunicazione del 12 giugno 2026
Annuncio ufficiale dell’accordo di esclusiva finalizzato all’acquisizione di Alfagomma. - Danfoss – comunicazione del 9 luglio 2026
Annuncio ufficiale della firma dell’accordo definitivo di acquisizione.
Fonte tecnica
- Consiglio Nazionale del Notariato – Studio n. 126-2025/I, “Lo stallo decisionale nell’organo amministrativo delle società”, di Carlo Alberto Busi, pubblicato il 30 aprile 2026.
Analizza le società con partecipazioni paritetiche, il rischio di deadlock e i possibili rimedi statutari e parasociali, tra cui casting vote e clausola simul stabunt, simul cadent.
Fonti giornalistiche ed economico-finanziarie
Il Giorno, 22 giugno 2026 – “Il destino di Alfagomma. La svolta con Danfoss”
Ricostruzione della liquidazione volontaria e dell’apertura della trattativa in esclusiva con il gruppo danese.
Corriere della Sera, 9 marzo 2025 – “Scontro in Alfagomma: i soci (fratelli) litigano e il tribunale mette la società in vendita”
Ricostruzione del conflitto tra i fratelli proprietari, dello stallo societario e dell’intervento del Tribunale.
AIFI – Private Capital Today, “Soci paritetici in disaccordo, Alfa Gomma verso un compratore”
Riprende la vicenda dei due soci paritetici e lo stallo decisionale che ha condotto alla liquidazione.
AIFI – Private Capital Today, 1º ottobre 2025, “Alfa Gomma avvia il processo per la cessione del 100% del capitale”
Riporta che Guido ed Enrico Gennasio detenevano ciascuno il 50% del capitale e indica i liquidatori nominati nell’ambito della procedura.
BeBeez, 18 giugno 2025 – “La società di Vimercate Alfa Gomma, campione italiano nei tubi di gomma, a causa di divergenze familiari è in liquidazione volontaria”
Approfondimento sulla liquidazione volontaria e sulle divergenze tra i proprietari.
BeBeez, 15 giugno 2026 – approfondimento sulle trattative in esclusiva con Danfoss
Ricostruzione della procedura, delle divergenze tra Guido ed Enrico Gennasio e dell’avvio della liquidazione volontaria nel maggio 2025.
Il Giorno, 2 maggio 2026 – “Alfagomma in liquidazione volontaria. Il caso finisce alla Camera”
Approfondimento sul riassetto del gruppo, sulle divergenze gestionali e sul coinvolgimento delle istituzioni.
